Contact Print pagina Favorieten
HOMEOVER ONSDIENSTENINSTRUMENTENKLANTENCONTACTNIEUWS




Image1
Een pleidooi voor blind auditions in het bedrijfsleven
Tal van vooroordelen bepalen de selectie van onze leiders. Hoog tijd voor blind auditions: welkom bij The Leader of Holland.

The voice
Hoe selecteer je de juiste persoon (m/v) als leider? Voor onze voorouders was dit eenvoudig. Je volgde de persoon van wie je dacht dat hij of zij waarde had als leider, en als dit tegenviel keek je weer verder. Uit onderzoek bij jager/verzamelaars weten we dat zij geen vast leiderschap kenden. Degene met de meeste toegevoegde waarde werd gevolgd. Selectie van leiderschap was bij hen een natuurlijk, democratisch en bottom-up proces.

Selectie is bij ons kunstmatig
In moderne organisaties doen we dat natuurlijk heel anders. Selectie is bij ons vaak een kunstmatig proces dat veel schijnzekerheden kent. Assessmentcenters beloven een objectieve oplossing, maar maken dit in de praktijk niet waar. In de regel kunnen zij niet meer dan 15 procent van de verschillen in prestatie van een kandidaat voorspellen. Onze subjectieve oordelen worden bovendien sterk vervormd door instinctieve voorkeuren die niet aansluiten op de moderne realiteit. Uit recent Amerikaans onderzoek kwam bijvoorbeeld naar voren dat 50 procent van de managers niet goed functioneert. Ergens gaat er dus iets mis.

Lichaamslengte als leidraad
Het doel in de selectie van leiders, of het nu teammanagers zijn of ceo’s, is die persoon te vinden die het meest competent is voor de functie. Onze instinctieve (wat zich uit in intuïtieve) voorkeuren hebben vaak niets te maken met die competentie. Neem lichaamslengte. Als mensen mogen kiezen tussen twee potentiële leiders, blijkt er altijd een voorkeur voor de langere kandidaat. In een experiment aan de Vrije Universiteit lieten we mensen leiders kiezen op basis van foto’s. Van elke persoon maakten we met beeldmanipulatie een lange en een korte versie. De lange versie kreeg de voorkeur.

Gemiddeld 1,83 meter
Niet alleen in politieke verkiezingen zien we dat de lange kandidaat significant vaker wint, ook in bedrijven blijkt: hoe hoger in de hiërarchie, hoe langer de managers. In een onderzoek onder de Amerikaanse Fortune 500-ceo's werd een gemiddelde lengte van 1,83 meter gevonden, tegen een gemiddelde van 1,76 meter voor alle Amerikanen. Ook was 30 procent langer dan 1 meter 88, tegen 3,9 procent van alle Amerikanen.

Voorkeur voor mannen
Dit is een belangrijk gegeven, want er is (tot nu toe) geen bewijs gevonden voor een relatie tussen lengte en competentie. Een vergelijkbaar voorbeeld is sekse. Mensen lijken een algemene voorkeur te hebben voor mannelijke leiders, wat mogelijk mede verklaart waarom de meeste belangrijke leiders in onze samenleving mannen zijn. Ook hier is echter weer geen duidelijke relatie gevonden met competentie. Het is eerder omgekeerd: in veel onderzoek worden vrouwelijke leiders juist hoger gewaardeerd dan mannelijke.

Het babbel-effect
Dit zijn slechts twee voorbeelden. Onderzoekers hebben verschillende van dit type voorkeuren blootgelegd die mogelijk een functie hadden voor onze voorouders, maar in moderne organisaties volledig arbitrair zijn. Wat te denken bijvoorbeeld van ons vooroordeel ten opzichte van leiders die er net even anders uitzien dan wij. Of denk aan het ‘babbel’-effect: degene die het meeste praat wordt als leider gezien - ongeacht wat hij of zij zegt.

Vriendjespolitiek
Naast onze instinctieve voorkeuren speelt in het selectieproces ook een belangrijke rol wie je kent. Vriendjespolitiek is uiteraard zo oud als de weg naar Rome, maar ook dit helpt zelden de juiste man of vrouw te vinden. In een studie naar tijdsbesteding van managers werd gekeken naar activiteiten als netwerken, HR (ondersteunen en ontwikkelen van medewerkers) en communicatie (over het werk). De tijdsindeling van succesvolle managers (managers die promotie maken) bleek sterk te verschillen van de tijdsindeling van effectieve managers (managers die resultaten behalen).

Ander type leider
Zo besteedden succesvolle managers 48 procent van hun tijd aan netwerken, het leren kennen van de juiste mensen, terwijl effectieve managers hier slechts 11 procent aan besteedden. Aangezien er maar 24 uur in een dag zitten, gaat al dat netwerken ten koste van andere zaken. Succesvolle managers besteedden maar 11 procent aan HR, tegen 26 procent door effectieve managers. En de succesvolle managers besteedden ook maar 28 procent van hun tijd aan communicatie, tegen 44 procent door effectieve managers. Je krijgt zo dus echt een ander type leider.

Leren van de muziekwereld
Hoe halen we de ruis van irrelevante instinctieve voorkeuren, vooroordelen en vriendjespolitiek uit het selectieproces? Assessmentcenters bieden geen oplossing - en daarbij weten we eigenlijk ook niet of ze helpen succesvolle of juist effectieve managers te vinden. Mogelijk kunnen we iets leren van de muziekwereld. Als een orkest een nieuwe speler zoekt, gebeurt dit via een auditie. Dit lijkt een redelijk objectief proces, al worden ook hier structureel fouten gemaakt die sterk lijken op die van de selectie van leiders. De muziek van iemand die je kent kan net even iets beter klinken dan die van iemand die je niet kent. Daarbij spelen allerlei vooroordelen. Een Chinees die cello speelt of een vrouw die een blaasinstrument speelt was lange tijd ondenkbaar. Dat klopt gewoon niet!

Blind auditions
Grote symfonieorkesten in de Verenigde Staten maken daarom sinds de jaren 80 gebruik van blind auditions, vergelijkbaar met die van de Voice of Holland. De muzikant speelt achter een scherm, waardoor de commissie alleen de muziek hoort. Voor vrouwen neemt hierdoor de kans om door te mogen naar de volgende ronde toe met 50 procent.

Achter het scherm
De vraag is natuurlijk: hoe laat je een kandidaat-leider ‘achter het scherm spelen?’ Eén manier is om objectieve prestatie-metrics te verzamelen en deze anoniem te presenteren aan een selectie commissie. Een belangrijke bron van dit soort metrics zijn de oordelen van (ex-) collega’s of ondergeschikten en de objectieve team- of bedrijfsprestaties (al moet bij dat laatste wel gecorrigeerd worden voor externe invloeden als conjunctuur).

Leader of Holland
De mate waarin een leider in staat is zijn team of organisatie te laten presteren bepaalt namelijk primair de effectiviteit van zijn of haar leiderschap. Als je dergelijke informatie anoniem kunt verzamelen en anoniem kunt vergelijken, kom je waarschijnlijk het dichtst bij de blind auditions. Uiteraard is deze benadering vooral geschikt als je binnen een organisatie selecteert. Zouden we achter de schermen misschien zo ook de ‘Leader of Holland’ kunnen selecteren?

BRON: MT | 11 feb 2014 (Mark van Vugt en Max Wildschut)
___________________


>> Terug naar het overzicht
Bekijk hier onze laatste vacatures

Hermeion UPDATE

Vier keer per jaar verschijnt Hermeion UPDATE , de digitale nieuwsbrief van Hermeion. Via ons contactformulier kunt u zich op onze nieuwsbrief abonneren.

Lees oude artikelen in het UPDATE Archief .

Algemene Voorwaarden · Disclaimer
Privacy statement · 2015 © Hermeion

"